Евгений Бороздин, «Бодрисар» — о закрытии франшизы, создании сети продуктовой розницы и выходе на IPO

Один из основателей «Бодрисара» и его первый слог Евгений Бороздин (название компании — аббревиатура из фамилий основателей: БОроздин-ДРИга-САРкисян) рассказал журналисту портала Юга.ру о том, как поменялись планы в связи с изменением законодательства и продажей доли Вячеслава Дриги, а также о желании выйти на IPO и «отъесть» долю продуктовой розницы у «Магнитов».

Расскажите, с какими показателями ваша компания вошла в новый год?

Группа компаний состоит из розничной сети «Бодрисар», включающей на сегодняшний день 55 торговых точек по всему городу. Мы имеем рыбное производство, которое собираемся активно развивать, и делаем серьезную ставку на этот сегмент рынка. Наша компания «Розлив-Юг» является крупнейшим поставщиком разливного пива на местном рынке. Рынок сейчас переживает не лучшие времена, и нас это тоже затронуло. В прошлом году была введена система ЕГАИС, которая, к сожалению, не работает. Мы законопослушные предприниматели, мы сразу потратили время, деньги и ресурсы, система у нас работает, но рынок в целом на нее не перешел. Таким образом, нашим конкурентам позволено работать не совсем легально. Власти говорят, что дали рынку время на адаптацию к новым условиям, и обещают, что в 2017 году ситуация изменится и контроль над исполнением ужесточится. Поскольку мы на новую систему работы уже перешли, то нам выгодно, чтобы этот закон заработал повсеместно.

В конце года был принят закон об ограничении реализации пива в жилых домах. Насколько он затронул интересы «Бодрисара»?

Новый закон касается именно жилых домов и коммерческих помещений, которые изначально были предусмотрены застройщиком, только в них можно продавать пиво, при обязательном условии, что это будет кафе или ресторан. Реализация пива на розлив в простом розничном магазине в жилом доме запрещена, хотя мы видим, что в реальности это все еще продолжается. Нам пришлось закрыть порядка шести-семи торговых точек, которые попадали под действие закона, и сделать с этим ничего было нельзя. Работающие сегодня точки практически полностью соответствуют всем административным нормам и правилам нового закона.

Это решение в итоге же должно сыграть вам на руку?

Любое ужесточение административных барьеров идет нам на пользу. Мы всегда поступаем по закону и можем подстроиться под любые изменения. Даже если часть наших магазинов не будет соответствовать каким-то новым нормам, то мы закроем несколько и откроем их в другом месте. Наш ресурс позволит сделать это безболезненно и быстро адаптироваться. Маленькому бизнесу это гораздо сложнее. Мы всегда стремились к росту, рисковали, шли вперед, для того чтобы размер компании позволял нам быть независимыми. И мы достигли желаемого. Введут завтра лицензию на пиво — получим лицензию, тогда как многие другие не смогут получить ее по разным причинам. Даже поставить компьютер с программным обеспечением для маленьких магазинов может стать неразрешимой проблемой. Если мелкие предприниматели уйдут с рынка, нам, конечно, будет легче. Но пока закон нам не помог совсем. Мы единственные, кто потратил деньги на ЕГАИС, единственные, кто закрыл часть магазинов из-за нового закона о продаже пива. Если закон начнет работать, возможно, мы получим дополнительную выгоду.

Чем отличается пивной рынок в Краснодарском крае от других регионов?

Помимо административных барьеров, для нашего региона характерна жесткая конкуренция. У нас самый развитый рынок из всех регионов, больше всего торговых точек на душу населения, поэтому работать в такой конкурентной среде непросто всем, и нам в том числе. Чтобы выходить на новый уровень, мы будем делать определенное переформатирование наших торговых точек. Будем увеличивать группы товаров, продавать крепкий алкоголь, колбасы. Но, конечно, основная специализация — пиво и рыба — останется. На рынках будем открывать специализированные рыбные лавки под брендом «Рыбачка». Мы хотим, чтобы люди привыкли покупать у нас рыбу не только в качестве закуски, но и для еды. У нас есть свое производство, которое может выпустить что угодно.

Где находятся ваши производственные мощности?

В Краснодаре, в промзоне на улице Новороссийской. Сейчас мы арендуем помещения площадью около 500 кв. м. Планируем строительство производственного комплекса на 3 тыс. кв. м. И это не предел.

В прошлом году Вячеслав Дрига говорил, что по итогам 2016 года в сети «Бодрисар» должно было быть 130 магазинов, в 2017 году — 330 магазинов, в 2018 году — 630 магазинов. Почему не удалось по итогам года выйти на запланированные цифры? Реально ли наверстать упущенное в этом году?

В 2017–2018 году планируем выходить на новые регионы, прежде всего это Ростов. Также планируем осуществить выход на побережье края. У нас есть и предложение по открытию филиала в Московской области, но это уже ближе к 2018 году, так как нужно подготовить кадры, чтобы туда отправлять. Над этим мы уже работаем.

Если мы будем работать с регионами, то открыть 600 магазинов в 2018–2019 году вполне реально. В наши планы вмешались обстоятельства в виде административных барьеров, которые уменьшили количество потенциальных мест, где можно расположить магазины. Мы заранее знали о готовящемся принятии закона и начиная с августа практически перестали открывать новые объекты. Нужно было понять, как новый закон изменит ситуацию. Прошлый год показал, что местный рынок насыщен существующим форматом, но мы от своих планов не отказываемся и собираемся открыть розничную сеть, которая в течение ближайших трех-четырех лет будет исчисляться несколькими сотнями точек. Формат пивного маркета очень легко скопировать, и люди этим успешно пользуются. Мы попытаемся усложнить существующую модель. Кроме того, будем проводить эксперименты и открывать чисто продуктовые точки. Качественные продуктовые магазины у дома с качественным обслуживанием, с хорошим набором продуктов.

Чем эти магазины будут лучше «Магнита»?

Как минимум качеством обслуживания и клиентоориентированностью, то есть тем, что и всегда было нашим конкурентным преимуществом. Да, магазины «Магнит» стали первыми в своем сегменте, на сегодняшний день это лидер. Бороться с ним сложно — он большой и появился раньше, но можно конкурировать, в том числе по цене продуктов. Имея свои производственные мощности, мы будем выстраивать схему «производство — розница». «Магниту» развиваться и открывать новые магазины намного дешевле, они уже на IPO (Initial Public Offering, первичное публичное размещение акций компании — прим. ред.). Наша же основная ценность — это персонал. Дизайн, товары, реклама — все это можно быстро повторить, но нельзя мгновенно собрать коллектив и сделать его по-настоящему профессиональным, способным притягивать покупателей. Клиентам нравится обслуживание, и многие говорят, что приходят к нам не в последнюю очередь из-за продавцов. Это очень ценно, это создается годами, и за деньги такое не купишь. Конечно, этого недостаточно. Нужно учитывать все потребности и пожелания клиента и предоставлять услуги с учетом предложения, ценообразования и качества продукта. Мы не собираемся напрямую конкурировать с «Магнитом», но попытаемся сделать другую модель. Если в семейном гипермаркете представлены все категории товаров, то в магазинах «Магнит» формата «у дома» ассортимент достаточно усеченный. «Магнит» занимает всего 8% продуктового рынка, при этом 50% занимают маленькие несетевые магазинчики у дома. Ниша большая, ее можно завоевывать.

Как вы собираетесь привлекать деньги на развитие? Продолжите работать с франшизами?

Проект с франшизами мы планируем закрыть через два месяца. В феврале будет сформирован паевой инвестиционный фонд, который с помощью наших облигаций будет привлекать средства на развитие. Эти ценные бумаги будут приносить гарантированный доход в 20% годовых, это хорошее предложение в нынешних условиях. У нас есть партнер — компания «Финам-Юг», которая очень заинтересована продвигать наши ценные бумаги. После ПИФа мы планируем создание акционерного общества и выход на IPO в 2018–2019 году.

В этом году в вашей компании произошли важные изменения — ее покинул один из основателей, Вячеслав Дрига. Как это повлияло на «Бодрисар» и его будущее?

Вячеслав Дрига — генератор очень многих идей, которые были воплощены в жизнь. Конечно, в определенном смысле его будет не хватать. Но 15 февраля нашей компании исполнится девять лет, за это время она достигла того состояния, что может работать и развиваться за счет выращенного кадрового ресурса.

Свою долю бизнеса Дрига продавал за 85 млн рублей. Кто в итоге ее приобрел?

У нас появились новые инвесторы из Москвы, мы бы не хотели раскрывать информацию о них. Часть доли выкупил я, небольшую часть бизнеса приобрели партнеры из Ростова, обладающие большим опытом управления крупными компаниями, который как раз нам сейчас необходим. Кстати, у Вячеслава осталась небольшая доля в рыбном производстве. Он знает, на что делать ставку: рыбное производство — это очень перспективная отрасль в нашем крае, потому что ее будет активно поддерживать администрация региона. Сейчас наблюдается жесткий дефицит продукции местного производства. Очень мало производственных объектов на Кубани и много привозной продукции. Если производить здесь, на месте, то мы сможем конкурировать с привозной продукцией как минимум по цене, а уж по качеству — точно.

Вы говорите про желтого полосатика и тому подобные закуски?

Нет, закуски к пиву — это всего лишь маленькая часть этого направления, поскольку рынок потребителей продуктов гораздо шире рынка потребителей пива. Мы планируем производить и продавать различные виды рыбы — соленой, вяленой, копченой, консервированной.

Раньше лицом «Бодрисара» был Вячеслав Дрига. Он давал интервью, представлял компанию в медиапространстве. Теперь многим интересно узнать о новом фронтмене. Кто такой Евгений Бороздин, как он пришел в этот бизнес?

В 2004 году я закончил военный институт и о бизнесе даже не думал. Однако обстановка в армии в те годы меня совсем не вдохновила, так что после окончания института я отслужил год в Смоленской области и решил вернуться домой. Приехал в Краснодар без каких-либо особых целей и планов. Средств для того, чтобы хоть что-то развивать, не было никаких. Приходилось работать грузчиком, подсобным рабочим, на работу продавца-консультанта меня не брали. Я долго искал работу по своему профилю — инженер радиосвязи, и в один прекрасный момент ее нашел. Мой первый оклад составил 3 тыс. рублей. Мне повезло, что я попал в перспективную нишу услуг — обслуживание сотовых операторов. Я пришел в компанию, прошел обучение, стал получать более адекватную зарплату. Тогда шло активное развитие всех сотовых операторов, а мы готовили техническую документацию для ввода объектов в эксплуатацию. Через два года мы с коллегами организовали уже свой бизнес и сами начали оказывать подобные услуги.

Однажды в пятницу вечером за кружкой пива мой старый друг Вячеслав, с которым мы дружим уже 30 лет, предложил открыть пивной магазин. Хотя у меня было свое дело, я решил попробовать. Я человек достаточно рисковый, люблю что-то новое, вот и решил — почему бы и нет. Отец подарил мне старенькую «десятку», которую мы сразу же продали и открыли магазин. Многому я учился у Вячеслава, впитывал в себя новые знания и навыки. Клиенты нас восприняли на ура, и у нас стало получаться.

Что представлял собой первый магазин?

Какой магазин можно открыть за 250 тыс. рублей? Конечно, в плане интерьера и ассортимента он был очень средним. У нас было десять кранов, не было даже пеногасителей, которые стали появляться на рынке через год и ускорили процесс продажи. Но мы брали своим отношением к делу, своей клиентоориентированностью. У нас даже спрашивали, сколько платят за то, что мы так трепетно относимся к каждому посетителю. Мы старались уделить внимание каждому клиенту, и люди заходили к нам вновь и вновь.

Вы сами работали за стойкой?

Да, сами наливали пиво, обслуживали клиентов и учились. Все пропускали через себя. За два года мы открыли порядка десяти точек, но скоро поняли, что формат небольших магазинчиков себя изживает. Этот формат перестал быть сверхприбылен, а нас тогда интересовали только сверхприбыли. Мы закрыли часть точек, часть продали и открыли один большой хороший магазин в Юбилейном микрорайоне, на улице Думенко, 21. Это был уже совсем другой уровень — большая площадь, интересный интерьер, соответствующий выбор товаров и услуг. Бюджет магазина был больше 2 млн рублей, но и отдача была совершенно другая. Чтобы вы понимали, в то время такой объект окупался за 3–4 месяца. В тот момент мы встретили нашего будущего партнера Михаила Саркисяна, который помог нам с инвестициями и сыграл важную роль в развитии бизнеса. Мы начали общаться, доверять друг другу. Человек поверил в молодых ребят, и мы пошли дальше уже вместе. Именно тогда «Пивной маркет №1» превратился в «Бодрисар».

В связи с уходом Дриги название «Бодрисар» не изменится?

Это было бы несправедливо. Вячеслав десять лет отдал нашей компании и заложил идеи, которые будут жить в ней всегда. Да и менять устоявшийся бренд было бы нецелесообразно. Мы растем и развиваемся, мы знаем, что делать, чтобы бизнес жил и шел вперед. Если бизнес останавливается в своем развитии, он сразу начинает терять позиции. Поэтому мы все время в поиске, мы идем впереди рынка и задаем тенденции, которые потом многие копируют. Да, от подражаний никуда не уйдешь. Но если ты первый в своем сегменте и задаешь тенденцию, то это значит, что и сливки снимаешь именно ты.